Анна, ты как директор по персоналу в международной компании, расскажи, что такое инклюзивность?
В России бытует мнение, что инклюзивность — это исключительно про работу с инвалидностью. Понятие затрагивает намного больше аспектов. Инклюзивность — это в целом культура принятия другого человека вне зависимости от его особенностей: состояния здоровья, внешности, возраста, происхождения, гендера и так далее.
Какое отношение это имеет к бизнесу?
Культура инклюзивности и разнообразия — не просто вопрос этики и морали. Отличающиеся от большинства люди обладают другим опытом, иным мнением и привносят в бизнес что-то новое. Это позволяет нам шире смотреть на мир и создавать лучшие решения. Особенно важно учитывать это потому, что клиенты компании тоже разнообразны. Чтобы оказывать качественный сервис, современному бизнесу нужно быть инклюзивным.
Разве можно сказать, что у нас в России дискриминируют какие-то категории людей?
Дискриминация, чаще всего, на мой взгляд, происходит неосознанно по причине внутренних непроработанных предубеждений. Часто мы просто окружаем себя похожими на нас самих людьми, игнорируя тех, кто отличается. Для создания комфортного и инклюзивного рабочего места на предприятии нужны осознанные усилия. Например, я поддерживаю идею слепого отбора резюме, когда данные о возрасте и поле кандидата скрываются, позволяя делать выводы исключительно на основе профессиональных успехов и заслуг.
Что делается в «Сименс Финанс» для развития культуры разнообразия и принятия?
Уже полгода у нас идет международный проект yoU&I, где U от английского слова Understand, I – Include. По-русски — «Понимание и Принятие». Проект направлен на популяризацию культуры разнообразия среди сотрудников. Менеджмент компании осознает всю важность инклюзивности, но это малоэффективно, если сотрудники компании в личном общении не руководствуются теми же принципами. Во время тренингов и встреч по проекту коллегам предлагалось осознать свои предубеждения, а затем выдвинуть предложения о том, что можно улучшить в существующих процессах компании. Например, участники программы разработали новые правила для офиса, чтобы поддерживать культуру принятия внутри коллектива.
Раз потребовалась отдельная программа по разнообразию и инклюзивности, значит в компании с этим дела обстоят плохо?
Наоборот — все отлично! Если говорить о менеджменте, то начиная от начальника отдела и выше, у нас ровно 50 процентов мужчин и 50 процентов женщин. Причем 80% из них построили карьеру именно в «Сименс Финанс». Но мы все равно стремимся к лучшему, и не только в области гендерного равенства.
Получается, процент «текучки» у вас невысокий?
В этом году 4%, до пандемии было 5–6%. Для финансового рынка — низкий процент. Чаще всего от нас уходят люди, которые кардинально меняют свою жизнь и сферу деятельности.
С чем связываешь такую лояльность сотрудников компании?
Люди чувствуют, что компания о них заботится. У нас многоуровневая система мотивации и корпоративных бенефитов, гибкий график работы, обучение. ДНК нашей системы управления персоналом — это доверие и свобода выбора. Сотрудник может работать частично или полностью из дома. Если человек отъезжает по личным вопросам, мы верим, что он свою работу сделает в какое-то другое время. Все крутится вокруг доверия и свободы выбора.
Дважды в год концерн Siemens проводит опросы среди сотрудников. По последним данным 91% сотрудников готовы рекомендовать знакомым работу в компании. В рамках этих опросов мы собираем предложения от сотрудников по улучшению бизнес-процессов, анализируем и транслируем на руководство компании. Сотрудники действительно ценят эту возможность высказаться и быть выслушанным. Много изменений в компании происходит именно благодаря этому.
Можешь привести пример?
По просьбе сотрудников в этом году мы будем подключаться к негосударственному фонду социального пенсионного страхования. На основании обратной связи от наших сотрудников мы внесли изменения в программу ДМС, добавили льготы в систему бенефитов и изменили программы обучения. Перечисленные проекты обойдутся компании в десятки миллионов рублей. Зачем тратить средства на то, что людям не нужно, если можно спросить и сделать то, что их привлекает.
Ты упомянула возможность работать из дома. Как это повлияло на организацию работы из офиса?
Наш головной офис как раз переехал в новое помещение в центре города, организованное по принципам New Normal или «Новой нормальности». Реальность, в которой мы живем, поменялась в результате пандемии – мы стали ценить немного другие вещи. «Новая нормальность» предполагает комбинированную дистанционную работу, где офис рассматривается не как место для работы, а как место для встречи. В новом помещении практически нет кабинетов, организовано большое количество коворкинговых пространств и переговорных комнат. У сотрудников не будет закрепленных мест: каждый может прийти и занять удобное ему. Также не забываем о комфорте — есть комнаты приема пищи и массажные кресла.
Давай подытожим: как сделать рабочее место сотрудника комфортным и инклюзивным?
Прежде всего отбирать людей, опираясь на их профессиональные качества, не зависимо от их особенностей, состояния здоровья, внешности, происхождения и пола. Обеспечить этим людям комфортные условия работы: от офисного помещения, до гибких графиков и развитой системы мотивации. Проводить регулярные опросы вовлеченности и внедрять реальные изменения по их итогам. Ценить отличающие точки зрения. Ну и, конечно, продвигать идеи инклюзивности и разнообразия среди коллег.
#мысименсфинанс
